MANAJEMEN
KONFLIK DALAM ORGANISASI
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Kemajuan-kemajuan di bidang teknologi dan sosial budaya mendorong perkembangan
berbagai aspek kehidupan manusia diantaranya dalam berkumpul dan hidu
berkelompok. Sebagai suatu bentuk kumpulan manusia dengan ikatan-ikatan tertentu
atau syarat-syarat tertentu, maka organisasi telah pula berkembang dalam
berbagai aspek termasuk ukuran dan kompleksitas. Semakin besar ukuran suatu
organisasi semakin cenderung menjadi kompleks keadaannya. Kompleksitas ini
menyangkut berbagai hal seperti kompleksitas alur informasi, kompleksitas
komunikasi, kompleksitas pembuat keputusan, kompleksitas
pendelegasian
wewenang dan sebagainya. Kompleksitas lain adalah sehubungan dengan sumber daya
manusia. Seperti kita ketahui bahwa sehubungan dengan sumber da manusia ini
dapat diidentifikasi pula berbagai kompleksitas seperti kompleksitas jabatan,
kompleksitas tugas, kompleksitas kedudukan dan status, kompleksitas hak dan
wewenang dan lain-lain. Kompleksitas ini dapat merupakan sumber potensial untuk
timbulnya konflik dalam organisasi, terutama konflik yang berasal dari sumber
daya manusia, dimana dengan berbagai latar belakang yang berbeda tentu
mempunyai tujuan yang berbeda pula dalam tujuan dan motivasi mereka dalam
bekerja.
Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami
faktor-faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di
dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok
dan konflik antar kelompok. Pemahaman faktor-faktor tersebut akan lebih
memudahkan tugasnya dalam hal menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan
menyalurkannya ke arah perkembangan yang positif.
1.2
PEMBAHASAN MASALAH
Berbicara
mengenai birokrasi mungkin tidak akan ada habisnya, karena organisasi memang
sangat dekat dengan kehidupan kita, dan bahkan kita pasti tidak lepas dengan
organisasi atau kelompok, baik dalam skala kecil maupun besar, sehingga timbul
berbagai permasalahan mengenai organisasi itu sendiri. Untuk itu penulis merasa
perlu melakukan pembatasan masalah dalam makalah ini, yaitu “Manajemen Konflik
dalam Organisasi”.
Dari uraian latar belakang diatas
dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu :
1. Pengertian
manajemen konflik
2. Perubahan
pandangan tentang konflik
3. Jenis-jenis
konflik
4. Metode-metode
pengelolaan konflik
5. Factor-faktor
yang mepengaruhi konflik
6. Metode
penanganan konflik
7. Konflik
structural
8. Konflik Lini
dan Staf
9. Kesimpulan
1.3 TUJUAN
Adapun tujuan dari tulisan ini adalah
ingin mengetahui dan memahami apa itu konflik dan bagaimana cara mengatasi
konflik yang terjadi dalam organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
PEMBAHASAN
2.1 MANAJEMEN KONFLIK
Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau
lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumberdaya yang
langka, atau aktifitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan,
penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan
antara konflik dengan persaingan (kompetisi) terletak pada apakah salah satu
pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya? *25 kompetisi terjadi, apabila tujua kedua
belah pihak tidak sesuai, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling
mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran computer yang saling bersaing
dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebut siapakah yang pertama-tama
mencapai atau memenuhi kuota penjualan yang paling banyak. Jika dalam hal ini
tidak ada kemungkinan untuk mencampuri usaha pihak lain dalam mencapai
tujuannya, maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk
mencampuri itu dan memang dilakukan, terjadian konflik.
Sedang
kerjasama (kooperasi) terjadi bila
dua atau lebih pihak yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama *26. Ada kemungkinan konflik dan
kerjasama berdampingan, lawan kerjasama ialah bukan konflik, tetapi tidak ada
kerjasama. Sebagai contoh anda setuju pada suatu tujuan, tetapi anda tidak
setuju dengan cara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik ( pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer
harus berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan koperasi.
2.2 PERUBAHAN PANDANGAN TENTANG
KONFLIK
Sikap terhadap konflik demi organisasi telah mengalami
perubahan dari waktu ke waktu. Stephen P. Robbins telah meneliti evolusi ini
dan menjelaskan tentang adanya perbedaan antara pandangan tradisional dengan
pandangan interaksi. *27 konflik
dapat fungsinal ataupun berperan salah (dysfunctional) secara sederhana bahwa
konflik mempunyai potensi bagi pengembangan
atau
pengagnggu pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung kepada cara
pengelolaannya. Segi fungsional konflik antara lain : 1) manajer menemukan cara
penggunaan dana yang lebih baik; 2) lebih mempersatukan para anggota;3)
menemukan cara perbaikan prestasi organisasi dan;4) penggantian manajer baru
yang lebih cakap dan semangat
Dalam
gambar diatas terdapat tingkat konflik fungsional optimal, dimana performance
organisasi adalah maksimum. Bila konflik terlalu rendah, maka performance
organisasidapat menghadapi stagnasi. Jika tingkat konflik terlalu tinggi, maka
kekacauan dan perpecahan macam kehidupan organisasi.
Pandangan Lama dan Baru mengenai
Konflik
2.2.1
Pandangan Lama
1. Konflik
dapat di hindarkan
2. Konflik
disebabkan oleh kesalah-kesalahan manajemen dalam perancangan dan pengelolaan
organisasi atau oleh pengacau.
3. Konflik
menganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal
4. Tugas
manajemen adalah menghilangkan konflik
5. Pelaksanaan
kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan penghapusan konflik
2.2.2
Pandangan Baru
1. Konflik
tidak dapat dihindarkan
2. Yang tidak
dapat dihindarkan, perbedaan dalam persepsi dan nilai-nilai pribadi dan
sebagainya
3. Konflik
sangat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai
drajat
4. Tugas
manajemen adalah mengelola tingkat konflik dan penyesuaian
5. Pelaksanaan
kegiatan organisasi yang optimal membutuhan tingkat konflik yang moderat
2.3 JENIS-JENIS KONFLIK
Ada
lima jenis (tipe) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu:
2.3.1
Konflik didalam individu :
Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap
pekerjaan mana Yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan
saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.
2.3.2
Konflik antara individu dalam organisasi yang sama :
Konflik ini
timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau
perbedaan-perbedaan kepribadian.
2.3.3
Konflik antara individu dan kelompok :
Konflik ini
berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang
dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena
melanggar norma-norma kelompok.
2.3.4
Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama :
Adanya
pertentangan kepentingan antar kelompok.
2.3.5
Konflik antar organisasi :
Akibat
adanya bentuk persaingan ekonomi dalam system perekonomian suatu negara. Konflik
semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi,
jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia
secara lebih efisien.
2.4
METODE-METODE
PENGELOLAAN KONFLIK
2.4.1
Metode Simulasi Konflik
Metode
ini di namakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan,karena karyawan pasif yang
disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini
harus diatasi oleh manajer untuk merangsang konflik yang produktif.
Metode
simulasi konflik meliputi:
1)
pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok;
2)
penyusunan kembali organisasi;
3)
penawaran bonus, pembyaran intensif dan penghargaan untuk mendorong
persaingan;
4)
pemilihan manajer-manajer yang tepat, dan
5)
perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
2.5 FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI KONFLIK
Faktor-faktor
yang mempengaruhi Konflik Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu
faktor intern dan faktor ekstern.
2.5.1 Faktor
Intern Kemantapan Organisasi
Organisasi yang
telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah terlibat
konflik dan mampu menyelesaikannya. Analoginya dalah seseorang yang matang
mempunyai pandangan hidup luas, mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan
lain-lain.
·
Sistem nilai
Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk, salah atau benar.
Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk, salah atau benar.
· Tujuan
Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya.
Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para anggotanya.
·
Sistem lain dalam organisasi
Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan, sisitem imbalan dan lain-lain. Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah.
Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan, sisitem imbalan dan lain-lain. Dalam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah.
2.5.2
Faktor Ekstern
·
Keterbatasan sumber daya
Kelangkaan
suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir
menjadi konflik.
·
Kekaburan aturan/norma di masyarakat
Hal ini
memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak. Derajat
ketergantungan dengan pihak lain. Semakin tergantung satu pihak dengan pihak
lain semakin mudah konflik terjadi.
·
Pola interaksi dengan pihak lain
Pola yang
bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai ain sedangkan pola tertutup
menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri.
2.6
METODE
PENANGANAN KONFLIK
Metode ini
di pusatkan pada tindakan paera manager yang dapat secara langsung mempengaruhi
pihak-pihak yang bertentangan.
Ada tiga
metode penyelesaian yang sering di gunakan yaitu:
2.6.1
Dominasi dan Penekanan
Meode
ini dapat terjadi melalui cara-cara: 1) kekerasan (forcing) yang bersifat
penekanan otokratik; 2) penenangan (smooling) yaitu cara yang lebih diplomatis;
3) penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi
yang tegas; 4) penentuan melalui suara
terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok
dengan melakukan pemungutan suara (volting) melalui prosedur yang adil.
2.6.2
Kompromi (compromise)
Manager
mencari jalan keluar yang dapat di terima oleh pihak-pihak yang saling
berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi. Keputusan di capai melalui
kompromi bukannya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggalam dalam
frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemahuntuk
menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesain yang
dapat membantu untuktercapainya tujuan oranisasi. Bentuk-bentuk kompromi
meliputi : pemisahan (separation),
dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui
: abitrasi (perwasitan), dimana
pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak ketiga ; kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepada
peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan kepada pada etentuan
yang tertulis yang berlaku dan membiarkan peraturan yang memutuskan
penyelesaian konflik : penyuapan
(bribing), dimana salah satu pihak menerima beberapa kompensasi sebagai
imbalan untuk mengakhiri konflik.
2.6.3
Pemecahan masalah secara menyeluruh :
Dengan
metode ini konflik antar kelompok di ubah menjadi situasi diamana
kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari
penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat di terima di semua pihak. Hal
ini manager perlu mendorong bawahannya, agar berkerja sama untuk mencapai
tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan
usaha-usaha pencarian penyelesain inegratif.
Ada
tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu :
· Konsensus, dimana
pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan terbaik,
bukan mencari kemenangan bagi masing-masing pihak.
· Metode
Konfrontasi¸dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan
pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan kepimpinan yang trampil dan
kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali
dapat ditemuakan penyelesaian yang rasional.
· Penggunaan
tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga menjadi metode
penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujuin bersama.
2.7 KONFLIK
SRTUKTURAL :
2.7.3
Konflik
Hirarki,
Konflik
yang terjadi di berbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan
manajemen menengah, konflik atara manager dengan karyawan.
2.7.4
Konflik
Fungsional,
Konflik
yang terjadi antar departemen fungsional organisasi. Contoh : konflik antar
bagian produksi degan bagian pemasaran, bagian personaliadengan bagian produksi
dan sebagainya.
2.7.5
Konflik
Linistaf,
Konflik
yang terjadi antara lini dengan staf, karena ada perbedaan-perbedaan di antara
keduanya.
2.7.6
Konflik
Formal informal,
Konflik yang terjadi antara
organisasi formal dan informal.
2.8
KONFLIK LINI
DAN STAF
Bentuk
umum dari konflik organisai adalah konflik antara para anggota lini dan staf.
Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas
mereka masing-masing secara efektif.
2.8.1 Pandangan lini :
Para
anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai emapat keluarga :
1.
Staf melampaui wewenangnya
2.
Staf tidak memberikanadvis yang sehat
3.
Staf menumpang keberhasilan lini
4.
Staf mempunyai prespektif yang sempit
2.8.2 Pandangan staf :
1.
Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2.
Lini menolak gagasan baru
3.
Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
2.8.3 Penanggulangan konflik dan staf :
1.
Penegasan tentang tanggung jawabnya
2.
Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3.
Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4.
Mendapatkan pertanggungajawaban staf atas hasil-hasil
BAB 3
KESIMPULAN
1. Kemampuan
manager dalam memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunkasi akan
menentukan efektifitas manager.
2. Motivasi
yang ada pada seseorang merupakan kekuatan yang akan mendorong mewujudkan
perilaku guna mencapai kepuasa dirinya. Model yang dgunakan untuk memotivasi
ada 3, yaitu : model tradisional, model hubungan manusiawi dan model sumber
daya manusai.
4. Komunikasi
yang efektif didasarkan pada 2 alasan, pertama komunikasi adalah proses melalui
fungsi-fungsi manajemen, kedua pencurahan proporsi waktu.
5. Efektifitas
komunikasi dipengaruhi oleh saluran formal organisasi dan struktur wewenang,
spesalisasi kegiatan dan kepemilikan informasi.
6. Manajer
harus menyadari bahwa komunikasi informal terutama grapevine tidak dapan
dihilangkan, dan manajer harus menggunakan ini sebagai pelengkap komunikasi
formal.
PERAN DAN TEKNIK PENGENDALIAN DALAM
MANAJEMEN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang diatas
dapat ditarik beberapa rumusan masalah, yaitu :
1. Pengertian pengendalian
2. Jenis-jenis pengendalian
3. Proses pengendalian
4. Karakteristik pengendalian efektif
5. Perancangan sistem pengendalian
6. Pengendalian keuangan
7. Metode pengendalian anggara
8. Jenis-jenis anggaran
1.3
Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini selain untuk memenuhi tugas dalam
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, juga agar para pembaca mengetahui
dan memahami hakekat Sistem Pengendalian Manajemen
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN
PENGENDALIAN
Pengendalian/Pengawasan adalah
proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat
mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah
ditetapkan tersebut. (Schermerhorn,2002)
Pengendalian/Pengawasan adalah
proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan
apa yang telah direncanakan. (Stoner,Freeman,&Gilbert,1995)
Pengendalian juga dapat diartikan yaitu bagian dari pengetahuan prilaku
terapan (applied behavioral science) yaitu berbagai cara melakukan mengenai
cara menjalankan dan mengendalikan perusahaaan atau organisasi yang dianggap
baik. Yang dimaksud dari “Dianggap baik” yaitu :
· Tolak ukur
kinerja yang mencerminkan perusahaan / organisasi yang berjalan secara efisien,
efektif dan produktif.
· Apresiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan organisasi.
Alasan melakukan
pengendalian/pengawasan adalah :
1. Kemungkinan adanya pelanggaran
dalam pelaksanaan perencanaan.
2. Kemungkinan terjadinya
kesalahfahaman pihak perencana dan pelaksana.
3. Kemungkinan kurangnya penjabaran
pekerjaan.
4. Kemungkinan bawahan kurang
menguasai pekerjaan.
Tujuan
utama dari pengendalian adalah untuk mencegah adanya penyimpangan atau
setidaknya memperkecil kesalahan yang mungkin akan terjadi. Sehingga tujuan
yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan baik.
Mekanisme
pengendalian/pengawasan secara umum dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Penetapan standar kegiatan
2. Menyusun umpan balik (feedback)
3. Pembandingan kegiatan dengan
standar
4. Mengukur penyimpangan
5. Melakukan tindakan perbaikan yang
diperlukan
Jadi pengendalian dapat diartikan sebagai sebuah system yang terdiri dari
beberapa subsistem yang saling berhubungan untuk membantu manajemen suatu
organisasi/perusahaan untuk mencapai tujuannya melalaui strategi tertentu
secara efisien dan efektif dan untuk
mencegah adanya penyimpangan atau setidaknya memperkecil kesalahan yang
mungkin akan terjadi.
2.2 JENIS-JENIS PENGENDALIAN
1.Pengendalian
Pendahuluan
Pengendalian ini memastikan bahwa sebelum kegiatan
dimulai, maka sumber daya manusia, bahan dan modal yang diperlukan sudah
dianggarkan sehingga bilaman kegiatan dilakukan, maka sumber daya tersebut
tersedia, baik menyangkut jenis, kualitas, kuantitas, maupun sesuai dengan
kebutuhan.
2.
Pengendalian Bersamaan
Dalam hal ini, manajer melakukan fungsi pengarahan
kepada pekerjaan bawahannya. Pengarahan yang dimaksud, yaitu melalui tindakan
ketika mereka memberikan instruksi kepada bawahan dalam berbagai metode dan
prosedur yang layak serta mengawasi pekerjaan bawahan untuk menjamin supaya
pekerjaan dikerjakan dengan baik.
3.
Pengendalian Umpan Balik
Sistem pengendalian umpan balik biasanya berfokus pada
hasil-hasil akhir sebagai dasar perbaikan berbagai tindakan masa depan. Metode
umpan balik yang dipakai dalam bisnis meliputi analisis laporan keuangan,
pengendalian kualitas, dan evaluasi kinerja karyawan.
2.3 PROSES PENGENDALIAN
Menurut Robbins dan Coulters, proses pengendalian terdiri
dari 4 aktifitas yaitu:
Penetapan
tujuan (goal setting), pengukuran (measuring), membandingkan kinerja actual
dengan standar kinerja (comparing actual permfomance against standard) dan
tindakan manajerial (managerial action).
Penetapan tujuan diawali dengan adanya penetapan
terlebih dahulu berbagai tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, strategi
untuk mencapai tujuan tersebut sampai penentuan anggaran yang menunjukan
rencana alokasi masing-masing sumber daya organisasi perusahaan dalam menunjang
pencapaian tujuan.
Pengukuran
merupakan penetapan satuan numeric terhadap suau objek yang di ukur. Aktifitas
pengukuran menyangkut 2 hal :
1. Pengukuran
berkaitan dengan apa yang di ukur.
2. Pengukuran berkaitan
dengan bagaimana pengukuran dilakukan.
Membandingkan merupakan proses membandingkan kinerja
actual dengan starndard kinerja dan berbagai tujuan yang telah ditetapkan
tujuan maupun standard ditetapkan pada tahap perencanaan (planning).
Tindakan managerial langkah terakhir dari proses
pengendalian adalah melakukan evaluasi terhadap kinerja yang dicapai organisasi
secara keseluruan maupun pencapaian kinerja individu.
2.4 KARAKTERISTIK
PENGENDALAIN YANG EFEKTIF
Ciri-ciri dari pengendalian yang efektif
·
Proses berawal ketika director mencari informasi tentang aktivitas,
director ini dapat berupa system informasi baik formal maupun informal, yang
menyediakan informasi kepada pimpinan mengenai apa yang terjadi di dalam suatu
aktifitas.
·
Setelah informasi diperoleh , aktifitas yang terekam di dalamnya
dibandingkan dengan standart atau patokan berupa criteria mengenai
apa yang seharusnya dilaksanakan dan seberapa jauh juga pembenaran.
·
Proses perbaiakn dilaksanakan oleh efektir, sehingga
penyimpangan-penyimpangan diubah agar kegiatan kembali mengikuti criteria yang
telah ditetapkan.
·
Begitulah propses pengendalian manajemen , dinamis dan berkelanjutan.
2.5 PERANCANGAN
SISTEM PENGENDALIAN
Tidak
ada sistem yang baik dan buruk , yang ada adalah suatu desain system pasfit
dengan lingkinagn bisnis yang dihadapi oleh organisasi. Suatu system dengan
lingkunagn tempat system tersebut digunakan untuk menjadikan system tersebut
efektif untuk menjalankan bisnis dilingkungan tersebut. Oleh karena itu
mendesain system pengendalian manajemen, karakteristik lingkungan bisnis yang
dimasuki oleh organisasi merupakan dasar untuk mendesain system tersebut.
Pendekatan penyusunan system seperti itu disebut Contingency Approach.
Lingkungan
bisnis ibarat suatu territorial, untuk menjelajahi diperlukan suatu peta. Peat
yang menggambarkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen disebut
paradigm the way we see the world. Paradigm tertentu kta memandang dunia yang
dihadapi, dan denagn paradigma ini kita bersikap dan bertindak. Serta
berdasarkan paradigma tersebut kita mendesain system suatu alat yang kita
digunakan untuk mengorganisasikan berbagai sunber daya untuk mewujudkan system.
Setiap sistem terdiri dari dua
bagian: struktur dan proses struktur.
2.6 PENGENDALIAN
KEUANGAN
Laporan keuangan
Laporan
keuangan digunakan untuk menelusuri nilai uang dari barang atau jasa yang masuk
kedalam dan luar organisasi. Laporan memberikan sarana untuk memonitori tiga
kondisi utama keuangan,yaitu:
1. Likuiditas
yaitu kemampuan mengubah aktiva menjadi uang tunai agar dapat memenuhi
kebutuhan jangka pendek.
2.
Kondisi umum keuangan yaitu keseimbangan jangka panjang antara utang fan
kekayaan.
3.
Profitabilitas yaitu kemampuan untuk mendapatkan laba secara kurun waktu
yang panjang.
2.7 METODE
PENGENDALIAN ANGGARAN
Anggaran
adalah laporan kuantitatif formal mengenai sumber daya yang disisihkan untuk melaksanakan
aktivitas yang telah direncanakan selama jangka waktu tertentu. Anggaran dapat
dinyatakan dalam bentuk uang yang mudah digunakan dalam berbagai kegiatan
aktivitas organisasi atau perusahaan. Aspek keuangan dari anggaran dapat
memberikan informasi secara langsung mengenai modal dan laba. Anggaran juga
dapat menetapkan standar prestasi kerja yang jelas dan tidak meragukan untuk
jangka waktu tertentu.
Proses
pembuatan anggaran dimulai ketika manajer menerima ramalan ekonomi serta
pemnjualan penjualan dan laba untuk tahun mendatang dari manajemen puncak,
bersama dengan jadwal kapan dengan pengukuran harus diselesaikan. Selama proses
penjualan anggaran ketika sumber daya tang terbatas milik perusahaan
dialokasikan, manajer mungkin merasa khawatir bawha mereka tidak mendapat
bagian yg adil.
Berbagai macam anggaran
1.
Anggaran operasi
Menunjukan barang dan jasa yang
diperkirakan akan dkonsumsi oleh perusahaan selama periode anggaran.
2.
Anggaran keuangan
Menyatakan secara rinci uang yang
akan dikeluarkan oleh perusahaan selama periode yang sama dan darimana asal
uang tersebut.
2.8 JENIS-JENIS
ANGGARAN
1.
Anggaran Penjualan
Anggaran
penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang diperkirakan
akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan datang. Pada
umumnya anggaran penjualan ini akan menyebutkan jumlah unit yang dijual serta
harga jual per unit produk tersebut untuk masing-masing daerah penjualan yang
ada. Dengan demikian, maka dari anggaran penjualan yang disusun tersebut akan
dapat diketahui proyeksi penerimaan pendapatan perusahaan dari penjualan produk
serta jumlah unit untuk masing-masing jenis produk yang dijual.
Untuk
menyusun anggaran penjualan ini perlu disusun peramalah penjualan perusahaan
dengan mempergunakan model yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari
penjualan produk perusahaan. Beberapa model yang dapat dipergunakan untuk
mengadakan penyusunan anggaran penjualan produk perusahaan ini antara lain
model tren pangkat tunggal, tren pangkat dua, regresi, dan lain-lain.
2.
Anggaran Produksi
Anggaran
produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar rencana penjualan untuk
masing-masing produk. Rencana penjualan ini dapat dilihat dalam anggaran
penjualan. Berdasarkan rencana penjualan yang telah tersusun tersebut serta
dengan mempertimbangkan perubahan persediaan produk akhir yang ada , maka
anggaran produksi akan dapat disusun.
Di
dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal penerapan dari pola
produksi yang ada di dalam perusahaan. Di dalam pemilihan pola produksi untuk
perusahaan, maka manajeen selayaknya mempertimbangkan berbagai macam faktor
yang berhubungan dengan biaya –biaya yang harus menjadi tanggungan perusahaan
apabila perusahaan tersebut memilih salah satu dari pola produksi tersebut.
Sebagaim mana diketahui, pola produksi ada tiga macam:
· Pola
produksi konstan
Merupakan
pola produksi di mana jumlah produksi dari bulan ke bulan adalah sama atau
relatif sama, Walaupun terdapat perubahan penjualan produk perusahaan dari satu
bulan dengan bulan yang lain.
· Pola
produksi bergelombang
Merupakan
pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan mengalami perubahan sesuai
dengan perubahan penjualan, sedangkan jumlah persediaan barang jadi adalah
stabil atau tetap.
· Pola
produksi moderat
Merupakan
suatu pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan selalu mengalami
perubahan, namun perubahan ini tidak akan sebesar perubahan penjualan produk
yang ada. Perubahan penjualan produk akan diserap secara bersama-sama di dalam
perubahan jumlah produksi dan persediaan barang jadi. Manajemen perusahaan akan
berusaha untuk mengadakan pemilihan pola produksi yang paling sesuai dengan
situasi dan kondisi dari perusahaan tersebut.
3.
Anggaran Bahan Baku
Apabila
anggaran produksi telah disusun, maka anggaran bahan baku telah dapat disusun
pula. Penyusunan anggaran bahan baku akan dilakukan secara bertahap. Tahap
pertama adalah mengidentifikasi tingkat penggunaan bahan baku atau yang disebut
dengan material usage rate.
Apabila
tingkat penggunaan bahan baku ini telah diketahui, maka dengan mempergunakan
data anggaran produksi (dimana diketahui jumlah yang akan diproduksi selama
satu periode) maka akan dapat disusun jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk
keperluan proses produksi. Setelah itu baru kemudian diperhitungkan besarnya
jumlah unit kebutuhan bahan baku yang akan dibeli. Jumlah unit bahan baku yang
akan dibeli akan sama dengan besarnya jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk
proses produksi ditambah atau dikurangi dengan selisih yang terjadi antara
persediaan awal dengan rencana persediaan akhir dari bahan baku yang akan
dipergunakan tersebut.
Apabila
persediaan awal bahab baku ternyata lebih besar dari rencana persediaan akhir,
maka besarnya pembelian bahan baku akan sama dengan kebutuhan bahan baku untuk
proses produksi dikurangi dengan selisih persediaan awal dengan persediaan
tersebut, begitu pula sebaliknya.
Dengan dasar kebutuhan bahan baku
yang akan dibeli ini maka manajemen perusahaan akan dapat memperhitungkan
berapa besarnya dana yang diperlukan di dalam pembelian bahan baku untuk
keperluan proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan
4. Anggaran
Tenaga Kerja Langsung
Tenaga
kerja langsung adalah tenaga manusia yang bekerja langsung dalam pengolahan
produk. Sedangkan tenaga kerja tak langsung adalah tenaga kerja manusia yang
ikut membantu penyelesaian produk. Anggaran tenaga kerja langsung meliputi
taksiran keperluan tenaga kerja yang diperlukan untuk memproduksi jenis dan
berapa banya kuantitas produk yang direncanakan dalam anggaran produksi. Rumus
yang digunakan untuk menyusun anggaran biaya tenaga kerja langsung (BTKL) atau
biaya tenaga kerja langsung standar (BTKLSt) sebagai berikut : Anggaran BTKL =
JKSt x TUSt atau P x BTKLSP
5.
Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Biaya
Overhead Pabrik merupakan komponen ketiga di dalam penyusunan perhitungan
besarnya harga pokok produksi. Biaya overhead pabrik terdiri dari seluruh biaya
yang terjadi di dalam pabrik kecuali biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
6.
Anggaran Persediaan
Anggaran
persediaan merupakan anggaran yang merencanakan secara terperinci berapa nilai
persediaan pada periode yang akan datang. Pada perusahaan manufaktur persediaan
yang ada terdiri dari 3 jenis, yakni persediaan material, persediaan barang
setengah jadi, persediaan barang jadi.
7.
Anggaran Biaya Non Produksi
Anggaran
Biaya non Produksi merupakan sruktur terinci yang tidak termasuk dalam
biaya-biaya produksi. Selain itu biaya non produksi ini hanya sebagai penunjang
kegiatan produksi sehingga tidak akan mempengaruhi penjualan yang sudah
dianggarkan dan kebutuhan persediaan.
8.
Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran Pengeluaran Modal merupakan
anggaran yang mengumpulkan laba sebanyak-banyaknya dengan mengeluarkan semua
aktiva atau modal yang dimiliki. Oleh karena itu dalam anggaran ini harus
sangat teliti dalam mengambil keputusan untuk menghindari kerugian yang sangat
besar.
9.
Anggaran Kas
Anggaran
Kas merupakan anggaran yang sederhana menunjukkan saldo awal kas, ditambah kas
masuk yang diantisipasi lebih, dikurangi pengeluaran kas yang diantisipasi,
saldo kas lebih atau kurang maupun yang akan mungkin perlu dipinjam.
10. Anggaran
Rugi-Laba
Anggaran
Rugi-Laba merupakan hasil akhir dari semua anggaran operasional seperti
penjualan, harga pokok penjalan, biaya komersil dan biaya adminstrasi dan
keuangan diringkas dalam laporan laba-rugi dianggarkan.
11. Anggaran
Neraca
Anggaran
Neraca adalah neraca yang memberikan gambaran saldo akhir aktiva, utang, dan
modal yang diantisipasi jika rencana yang dianggarkan terlaksana dengan baik.
12. Anggaran
Perubahan Posisi Keuangan
Anggaran
Perubahan Posisi Keuangan adalah memuat mengenai rencana perubahan aktiva,
utang, dan modal perusahaan selama periode yang dianggarkan untuk mengetahui
posisi keuangan suatu perusahaan.
BAB III
KESIMPULAN
Pengendalian dapat diartikan
sebagai sebuah system yang terdiri dari beberapa subsistem yang saling
berhubungan untuk membantu manajemen suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai
tujuannya melalaui strategi tertentu secara efisien dan efektif dan untuk mencegah adanya penyimpangan
atau setidaknya memperkecil kesalahan yang mungkin akan terjadi.
Dalam
perencanaan system pengendalian, tidak ada sistem yang baik dan buruk , yang
ada adalah suatu desain system pasfit dengan lingkungan bisnis yang dihadapi
oleh organisasi. Suatu system dengan lingkungan tempat system tersebut
digunakan untuk menjadikan system tersebut efektif untuk menjalankan bisnis
dilingkungan tersebut.
DAFTAR
PUSTAKA
·
Buku pengantar manajemen 1,
terbitan: Gunadarma, pengarang :
MUHAMMAD ABDUL MUKHTI
& IMAM HADI SAPUTRO
·
Buku Pengantar Manajemen, Amiruloh
·
Ismail Solihin, 2009. Pengantar Manajemen, Penerbit
Erlangga, Jakarta.
